La storia che vi vogliamo proporre e che, non lo nascondiamo, ha incrociato la nostra in un campo da gioco comune, ci ha colpito per la non convenzionalità. Proprio perché inusuale è la persona che rappresenta un sistema organizzativo storicamente fuori dagli schemi. “L’inusuale” è Carlo Canestri, Amministratore Delegato di Guido Giuso, l’uomo col gusto della finanza, che ci ha raccontato il suo percorso d’interazione con la cultura dei buongustai, nel corso del quale ha osato un intervento non usuale, per l’appunto, ma congruo con la dinamica richiesta quando si tratta di cultura organizzativa in cui, come per la preziosa arte di realizzare arazzi, occorre sia saper immaginare e scegliere il disegno sia dipingerlo e poi anche tesserlo con sapienza artigianale. Ed è proprio in quell’immaginare e scegliere il disegno che ha amalgamato l’ingrediente dell’ironia, utilizzando strategicamente l’effetto spiazzamento, abilità tipica dell’agire del blinkmaker.

Come si è incrociata la tua storia con quella di Giuso?

In diversi momenti della mia vita professionale. All’inizio della mia carriera sono entrato in Giuso per occuparmi del sistema di controllo di gestione aziendale, poi sono sempre rimasto in contatto con l’imprenditore negli anni in cui mi sono dedicato alla consulenza di direzione e alla formazione sui temi di finanza, rating e pricing. Intorno al 2009-2010 si è concretizzato il progetto di costruire un nuovo stabilimento ed è contemporaneamente maturata l’idea di rientrare in azienda in qualità di socio. Nel 2012 ho assunto l’incarico di Amministratore Delegato con deleghe per le attività Finance, Marketing, ICT e Acquisti, dando l’avvio all’impresa di una gestione dell’azienda in tandem con l’imprenditore. Abbiamo iniziato questo percorso sfidante in un contesto di mercato che sappiamo non essere dei più agevoli, al quale si è aggiunta la nostra necessità di valorizzare l’investimento e il rinnovamento aziendale scelto, quindi abbiamo posizionato ben in alto l’asticella.

Passaggio sfidante, dunque, nel quale l’entrata in scena dell’uomo col gusto della finanza appare quanto mai tempestiva. Come avete gestito questa congiuntura?

Partiamo dal contesto di mercato, che implica la necessità dell’azienda di avere due mentalità differenti. Pur rivolgendoci solo ad artigiani, noi operiamo, infatti, in due business che hanno due dinamiche e due logiche diverse: la pasticceria, che è il business storico con cui l’azienda ha iniziato nel 1919, e la gelateria, nel quale l’azienda è entrata alla fine degli anni ’70. Quest’ultima ha conosciuto un periodo di crescita importante nei primi dieci anni del 2000, sulla scia del successo di catene come Gromm, ma è oggi in Italia un mercato saturo, con andamento flat, che risponde preminentemente alla logica del prezzo basso della materia prima o del semilavorato, sebbene si tratti di gelateria artigianale. E’ anche in corso un fenomeno di disintermediazione, per cui abbiamo situazioni di acquisto della materia prima direttamente dai produttori e/o produttori che si sono integrati a valle e propongono oggi al mercato gli stessi nostri prodotti. Giuso ha un posizionamento in controtendenza, perché ha scelto di non rinunciare alla qualità del prodotto e di continuare a puntare sull’utilizzo di materie prime d’eccellenza, in molti casi ad origine certificata. Ci sono per altro ampi margini di crescita all’estero, ma non è facile trovare i giusti interlocutori locali e occorre adeguare l’offerta commerciale ai gusti ed alle norme proprie di ogni paese. Quindi, in questo business facciamo indubbiamente più fatica di altri, anche se poi i clienti comprano noi quando vogliono  un prodotto di alta qualità. Nella pasticceria, invece, siamo riusciti a crescere a volumi negli ultimi quattro anni del 40-45%, un risultato importante. Negli ultimi 3-4 anni il mercato ha ripreso a crescere, anche grazie alla notorietà verso il grande pubblico del mondo dei pasticceri, che appaiono nei format televisivi di successo. Giuso in questo mondo vanta una tradizione quasi centenaria di eccellenza e ricercatezza di prodotto, che incontra un mercato ricettivo per una proposizione di alta qualità, in grado di ripagare l’innovatività e la ricerca non solo nella produzione, ma anche nella complessità dell’attività degli acquisti che i nostri prodotti richiedono di saper mettere in campo. Nel business della pasticceria, oltre ad utilizzare al meglio i nostri atout per cogliere l’opportunità data dall’andamento del mercato, siamo intervenuti anche con azioni di marketing mirate a fortificare la già buona percezione di noi e questo in tutta la catena distributiva, passando dalla sponsorship ai migliori eventi rivolti ai pasticcieri al contatto col cliente finale, ottenuto col lancio di confetture di alta gamma a nostro marchio, per le quali ci è addirittura accaduto di esser contattati direttamente da consumatori che volevano sapere dove poterle acquistare. In questo contesto, è sicuramente servito introdurre una logica gestionale orientata al budget ed alla pianificazione, di cui mi sono fatto promotore e artefice e allo stesso tempo sviluppare un approccio di marketing molto più orientato al mercato ed alla relazione con i clienti.

Doppia mentalità di mercato da governare, scelta di guida duale dell’azienda e processo di trasformazione da attuare, come non evocare Giano bifronte, il custode del mutamento, che, proprio perché in grado di guardare in due direzioni, poteva garantire l’evoluzione. Veniamo, quindi, a come Giuso ha affrontato tale processo trasformativo.

Giuso ha una solida tradizione di eccellenza di prodotto, che affonda le sue radici nella ricerca della qualità e dell’innovazione non solo per gli ingredienti, ma anche per i processi di trasformazione, e tutto ciò va preservato perché rappresenta l’anima dell’azienda. In un tale humus culturale avevamo la necessità di far evolvere il nostro approccio al mercato da un orientamento alla sola comparazione di prodotto alla costruzione di relazioni che dessero sempre più valore al nostro differenziale. Per rendere possibile la generazione di questa nuova immagine di relazione al mercato, abbiamo scelto di utilizzare la rappresentazione teatrale che, se ben strutturata e interpretata, può essere lo strumento migliore per cercare di ironizzare su alcuni aspetti critici della gestione, non per banalizzarli ovviamente, ma per dimensionarli nel modo corretto e non farli percepire come problemi insormontabili, bensì come aspetti su cui lavorare con il proprio team.

Ed eccoci arrivati quindi al nostro incontro, al famoso campo da gioco comune. Cosa ti ha colpito di quell’esperienza?   

Prima di tutto l’incredibile lavoro che è stato fatto in termini di sceneggiatura. E’ stato un vero e proprio lavoro di co-costruzione del copione Giuso, se vuoi per certi versi anche scomodo, perché dovevamo comunque evidenziare tutte quelle disfunzioni che rischiavano di boicottarci e che non è sempre facile ammettere. Quindi, ancora prima della messa in scena, noi stessi abbiamo dovuto riflettere e revisionare i nostri comportamenti. Mentre la rappresentazione teatrale vera e propria, che ha giocato strategicamente su quell’effetto spiazzamento dal sapore ironico, ci ha permesso di sdrammatizzare la percezione di un sistema, il nostro, che proprio per la storicità, rischiava al suo interno di irrigidirsi su automatismi a tratti implosivi. Si è quindi lavorato sullo spostamento dal proprio punto di vista e, dunque, sull’includere ciò che poteva apparire improbabile solo un attimo prima, come ad esempio il poter sorridere di alcune nostre disfunzioni oppure il prendere in considerazione, co-costruendoli successivamente, comportamenti rinnovati e più funzionali.

Diciamo che però quell’esperienza è stata solo l’inizio, non un punto di arrivo.

Ovviamente, tale mossa non è stata conclusiva, ma ha consentito di dare l’avvio a quel processo trasformativo che è ancora in corso e che richiede la pazienza della co-costruzione quotidiana, dote imprescindibile per il governo dei processi organizzativi. Oggi siamo un’azienda che apre le porte della sua nuova casa ai propri clienti, valorizzando così l’ingente investimento fatto, e li coinvolge nella visione della qualità e naturalità del prodotto, oltre che integrarne le esigenze grazie all’attenzione che mettiamo al costo ricetta.

Quindi potremmo dire che il movimento impresso alla cultura organizzativa vi ha consentito di chiudere il cerchio dalla tradizione di eccellenza di prodotto alla costruzione di una rinnovata alleanza coi clienti, preservando salda la visione di perseguire quell’eccellenza.

Proprio così, portando quella stessa eccellenza dal prodotto a tutte le aree aziendali, un processo di medio-lungo periodo, che deve essere condotto senza mai dimenticare di dosare sapientemente l’azione dell’ironia.